سایت ذیل قابل دانلود بوده وبسیار مفید جهت بهره برداری در مدیریت ریسک می باشد (برگرفته از وبلاگ آقای مهندس محمد نصیری)

مدیریت ریسک پروژه

سلام

یک سایت جدید وجالب را به دوستان معرفی می نمایم

http://www.pmpclub.ir

سلام

با تاخیر زیادی آمدم لیکن یکی از دوستانم به نام امیر بهرامی از خرم آباد کتاب ۲۴درس مدیریت پروژه را می خواستند که پیدا ننموده اند

علاقمندان جهت تهيه‌ي كتاب مي‌توانند از طريق تلفن 22221071 ۰۲۱اطلاعات دريافت نمايند.

كتاب مديريت پروژه: 24 درس براي انواع پروژه‌ها، ترجمه‌اي از مجموعه‌ي پرطرفدار McGraw-Hill Professional Education با عنوان Project Management: 24 Lessons to Help You Master any Project مي‌باشد كه در 24 درس، مهارت‌هاي پايه‌اي لازم براي موفقيت در مديريت پروژه را با زبان بسيار ساده تبيين مي‌كند.

نويسنده (Gary R. Heerkens) در مقدمه‌ي كتاب به ذكر قابليت‌هاي مديريت پروژه مي‌پردازد و با برشمردن گوشه‌اي از درايت‌هاي لازم مديران پروژه، علم و هنر بودن مديريت پروژه را نتيجه‌گيري مي‌كند. آنگاه هر يك از اين دو جنبه را توصيف و تشريح مي‌كند. كتاب برخي از اصول اين دو جنبه را پوشش داده است كه كمكي براي پرورش قابليت‌هاي ضروري تبديل شدن به به يك مدير پروژه خوب مي‌باشد.

در مقابل هر درس يك رويكرد متضاد مطرح شده است كه در نظر اول مي‌تواند منطقي باشد! و سپس به توضيح رويكرد درست در مديريت پروژه پرداخته مي‌شود. كتاب به ما گوشزد مي‌كند مديريت پروژه‌ي موثر كار آساني نيست، اما دستاوردهاي آن براي سازمان و كسب و كار شما غيرقابل چشم‌پوشي است. (مقدمه‌ي نويسنده)

كتاب توسط شركت مهندسي مشاور مهاب‌قدس (دفتر مديريت پروژه و مهندسي ارزش) ترجمه و چاپ شده است. (زمستان 85) اين شركت كه استقرار نظام پروژه‌محور را ضرورت و هدف راهبردي در فعاليت‌هاي خود شي اب را ت تا و مهندسي ارزس ر نظام پروژه‌محورمي‌داند، تلاش مي‌كند به اشاعه‌ي فرهنگ و دانش مديريت مبتني بر پروژه بپردازد. (مقدمه‌ي ناشر)

1
نقش مدير پروژه را بشناسيد.راه مناسب را در هر پروژه بشناسيد.

2
براي انجام كارها يك تيم يكپارچه ايجاد كنيد.تمامي كارها را خودتان به عهده بگيريد.

3
بر اساس نيازهاي واقعي راه حل‌ها را انتخاب كنيد.هر راه حلي را بپذيريد.

4
تحليل‌هاي مالي ضروري را انجام دهيد.به بازگشت سرمايه توجه نكنيد.

5
يك جلسه‌ي رسمي آغاز پروژه ترتيب دهيد.بي‌مقدمه برنامه‌ي پروژه را آغاز كنيد.

6
كار را براي بررسي صحت روند پروژه متوقف كنيد.تا پايان به همان رويه‌ي اوليه ادامه دهيد.

7
پروژه‌ي نامناسب را متوقف كنيد.به هر قيمتي آنچه را كه شروع كرده‌ايد، به پايان برسانيد.

8
يك برنامه‌ي منطقي براي انجام پروژه ترتيب دهيد.پس از تصويت پروژه بلافاصله دست به كار شويد.

9
به موازات افزايش اطلاعات برنامه‌هايتان را تدقين كنيد.از همان ابتدا تمام جزييات را در نظر داشته باشيد.

10
به پويايي تيم توجه كنيد.به مديريت افراد بپردازيد.

11
يك برنامه‌ي پيكربندي تدوين كنيد.هر جا كه نياز داشتيد، فرايندها را تعريف كنيد.

12
تمامي ذي‌نفعان پروژه را در مديريت شريك كنيد.براي حفظ اقتدار خود كسي را در فرايند مديريت شريك نكنيد.

13
معيارهاي ثابتي براي پيشرفت كار داشته باشيد.هر جا كه لازم بود اهداف را تعديل كنيد.

14
در برابر مخاطرات هشيار باشيد.اعتماد به نفس داشته باشيد و از هيچ‌چيز نهراسيد.

15
مجاري ارتباطي را مديريت كنيد.ارتباطات را به حال خود بگذاريد تا مسير طبيعي خود را طي كند.

16
موفقيت پروژه را بهينه كنيد.عملكردها را بهينه كنيد.

17
به مسائل پروژه پس از اتمام آن توجه كنيد.مديريت وضعيت جاري پروژه كافي است.

18
تعاملات را مديريت كنيد.لازم است كه همه چيز را مديريت كنيد.

19
مديريت بر خود را مديريت كنيد.بر مديريت محيط خود تمركز كنيد.

20
سنجه‌هايي براي ارزيابي تمامي موفقيت‌هاي پروژه تعيين كنيد.تنها به دنبال برآورده كردن اهداف اصلي پروژه باشيد.

21
از مستندات به درستي استفاده كنيد.از مستندسازي پرهيز كنيد.

22
به رفتارهاي خوب تيمي پاداش دهيد.افراد توانا را تشويق كنيد.

23
حداكثر فراگيري را از خاتمه پروژه داشته باشيد.پروژه‌ها را بي‌سر و صدا به پايان برسانيد.

24
آموزه‌هايتان را به ديگران منتقل كنيد.پس از پايان كار، همه چيز را فراموش كنيد.



توسط كاشانه، گروه علمي- كاربردي مهندسي صنايع

سایتی برای مطالعه در ابزارهای مدیریت پروژه

http://www.mpmm.com/enterprise-project-management-solutions.php

سلام

اخیرا ٌ متوجه شدم که دوست خوبم آقای مهندس فراهانی مدیر محترم موسسه آریانا با همکاری آقای مهندس کیامهر کتابی را بانام استاندارد مدیریت سبد پروژه ترجمه نموده اند که امید وارم این حرکت بزرگ مشوقی بر هرچه بهتر انجام شدن پروژه ها در این مرز وبوم باشد

نام کتاب استاندارد مدیریت سبد پروژه 

انتشارات آریانا

Management Portfolio در فارسی به مدیریت سبد پروژه ها ترجمه شده است ودر واقع در جاهایی کاربرد دارد که مجموعه ای از داشته ها در یک جا متمرکز گردد مانند آنچه شما فرمودید مجموعه ای از سهام که پورتفلیو را بوجود می آورند ودر اینجا مجموعه ای از پروژه ها است.

در مورد کتاب باید بگویم در مورد این نوع مدیریت کتابهای زیادی به رشته تحریر درآمده است که معروف ترین آنها عبارتند از

1- (Organizational Project Management Maturity Model(OPM3

۲-IT Portfolio Management Step-by-Step (Bryan Maizlish and Robert andler John Wiley & Sons, Inc

۳-Credit Portfolio Management CHARLES SMITHSON(John Wiley & Sons, Inc  

البته بنده هم از آقای دکتر کرزنر کتابی در این زمینه ندیده ام

موفق باشید

 

سلام

ازمن سئوال نموده بودید برای اینکه بتوان در محیط مجازی EPM بود به چه آدرسی باید رفت ؟

پاسخ شما در ذیل پیوندها در همین صفحه آمده است

در مورد این تصویر وارتباط با مدیریت پروژه چه می دانید؟

د

مدیریت سبد پروژه ها(پورتفلیو) در سازمان ، مراحل ومسئولیتها[i]

این احتمال در آینده بسیار زیاداست که بدلائل ذیل ، مدیریت سبد پروژه ها ابزاری بسیار قوی در کنترل پروژه ها در کنار ارزش کسب شده (Earn Value ) وحتی به جای آن در آینده قرار گیرد

1. وسعت درک نمودارآن(سبز وزردوقرمز) در برابر جداول ونمودارهای ارزش کسب شده بسیار ساده تر است
2. در صد تکمیل کار در ارزش کسب شده بسیار مشکل است
3. در برابر تغییر محدوده پروژه وتغییر در سیستم کنترل پروژه جداول ونمودار ارزش کسب شده بسیار ناکارا می باشد
4. جدول مدیریت سبد پروژه بایک نگاه ایده را در ذهن ایجاد می کند

وضعیت پروژه های سازمان را با یک نگاه می توان درک کرد این تصویر با اندک دانش مدیریت پروژه قابل درک است تا امروز تجربه به من نشان داده بیش از ۹۵٪ کسانی که مدیر پروژه می شوند از روی لیاقتهای شخصی مدیر می شوند(البته یکی از شرائط مدیر پروژه شدن است لیکن همه آن نبوده)وضعف در دانستن علم مدیریت پروژه در بیشتر این دسته از مدیران بوضوح دیده می شود   لذا بایستی کسی که مدیر پروژه در سازمانهای با تعداد زیادی پروژه می گرددشخصی را  به عنوان مدیر پورتفلیو داشته باشد تا با ایجاد بالانس وبررسی پروژه ها سود سازمانی را بالا ببرد حتما ْدر این مورد مطالبی را با ذکر دلیل درآینده بیشتر می نویسم

در نگرش هر دو مدیریت تفاوتهایی وجود دارد که در جدول زیر بیان شده است[i]

 

ردیف	مدیر پروژه	مدیر سبد پروژه ها
1	تمرکز بیشتر برنشریه های عملیاتی	تمرکز بر استراتژیهاونشریه های فرهنگی
2	دانش مدیریت پروژه	هنر مدیریت پروژه
3	نگاهش به سازمان به یک ماشین پیچیده است	نگاهش به سازمان به یک موجود پیچیده است
4	تاکید برکنترل ونظارت	تاکید برهمکاری
5	تهیه وسائلی دقیق شبیه نقشه برای پی گیری	تهیه وسائلی دقیق شبیه قطب نما برای جهت یابی
6	برفرایندهای داخلی متمرکز است	برخروجی ها ، مشتری ، محصولات متمرکز است
7	فرایند نگر	تجاری نگر
8	تاکید بر استانداردها وروشها	منعطف بر روشها ورویه ها
9	بر اساس قانون وپی گیری اجرا	بر اساس اخلاق ، پی گیر قانون در صورت نیاز
10	تعریف شده ، تکرار پذیر مدیریت وبهینه کننده روشها	منعطف ومخترع روشها
11	تمرکز بر کارایی	تمرکز بر اثربخشی وابتکار
12	رهبر کارها	رهبر فکرها

 

 

 

 

 

 

 

به طور کلی دلائل شکست در اجرای پورتفلیو موارد ذیل است

 

الف- مقاومت تیم های پروژه در گزارشدهی صحیح ومنظم

ب- عدم رضایت مدیریان پروژه ها در ارجاع اولویت بندی در بین کل پروژه ها

ج- مشکل تخصیص منابع کلیدی با توجه به جغرافیا و توزیع نیروی انسانی

رشد مدیریت سبد پروژه ها(پورتفلیو)

پنج سطح رشد برای مدیریت سبد پروژه ها وجود دارد این 5 سطح که در سطح بکارگیری درون سازمانی بسیار مهم می باشد[i]  و عبارت است از

سطح اول – سازمان دادن به کارهای پروژه و ردیابی قیمتها و بکارگیری منابع در سطح پروژه ها

سطح دوم – تعویض پروژه ها با یکدیگر تصمیم گیری بوسیله اهداف سازمانی و انتخاب بهترین وضعیت وهدایت منابع در دسترس به سمت بهترین پروژه ها، اطلاعات در این سطح در پایگاه داده موجودوقابل اجرا می باشد

سطح سوم – شاید بیشترین مشکلات در بیشتر سازمانها نیازمند توسعه در اندازه گذاری ،مقایسه، مدل سازی و ابزارهایی برای برآورد ارزش بین پروژه ها می باشد.اگرچه وابستگی پروژه ها نادیده گرفته شده است ، پذیرش پروژه ها بطور دقیق با ابزار های متداول برآورد وباعث انتخاب بیشینه پروژه ها می شود .

سطح چهارم- پیشرفت ابزارها برای تخمین کمیت ریسک پروژه های پذیرفته شده(go )وارزش گذاری بر پروژه ها، بهینه سازی پروژه ها و به اتمام رسیدن بدون تاخیرپروژه ها

سطح پنجم- زمانی رخ می دهد که درسازمان مدیریت سبد پروژه ها بطور صحیح  مستقر می شود و مراحل در فرهنگ سازمان جا گرفته باشد.

سئوالی که همیشه از من پرسیده می شودمقایسه این دوسیستم است بهتر است به جدول زیر توجه کنید

مقايسه قابليتهاي MSP وP3E

 

در مجموع آنچه برآورد می شود اگرچه نسخه های اولیه پریماورا کاملتر از MSP بوده ولی به نظر می رسد در صحنه رقابت ودر طول چند سال اخیرMSP موفق تر عمل نموده است مخصوصا که نسخه EPM مربوط به هر دو شرکت تفاوتهای زیادی دارد وبه مراتب نسخه Enterprise MSP بسیار کاملتر وقوی تر است .

در نهایت باز استفاده از هر کدام از این دو سیستم بستگی به استراتژی (تجارت وپروژه) سازمان دارد.

 

 

براي آنكه بتوان بهترين برنامه ريزي را داشت تا بتوان EPM به كار بست بايد به سوالات ذيل پاسخ داده شود.

1- آيا منابع براساس سلسه مراتب سازماني به كارها و وظايف اختصاص داده شده است؟

2- آيا سازمان شما نيازمند وظايف خاص يا پروژه ها و يا اطلاعات خاص منابع مي‌باشد؟

3- آيا سازمان شما روش خاصي در اجراي پروژه ها دارد؟

4- مهارت منابع برپايه بخشي از پروژه ها مشخص شده است؟ اگر بله چه تعداد منابع كد بندي شده؟ چه مقدار كد لازم است.

5- آيا منابع عمومي نيازمند پروژه مشخص شده؟ اگر بله كد بندي انجام گرفته؟ چه تعداد؟

6- آيا تقويم خاص و استانداردي براي پروژه ها در نظر گرفته شده است؟
 (Enterprise Calendar)

7- آيا حقوق منابع و هزينه منابع بر بازه اي از زمان بدست آمده است و آيا ا ختصاص داده شد بوسيله Enterprise Custom field يا به سطوح مشخصي وابسته شده است. (individual level)

8- نرخ اضافه كاري منابع مشخص شده است؟

9- بيشترين كاري را كه به منابع مي توان اختصاص داد تعيين شده است؟ (اين پايه اختصاص در over allocate برپايه زمان به كار مي آيد)

مقدمه:

سازمانها هر روز بدنبال روشهایی هستند که به توانند بهره وری را افزایش دهند وبر اساس استراتژی سازمانیشان هزینه ها را به حداقل رسانده و سود را افزایش دهند. در ایران سازمانها و شرکتهای مختلفی در زمینه مدیریت پروژه فعالیت دارند  و یکی از استانداردهای مدیریت پروژه را برگزیده ومسیر زندگی پروژه ها را بر آن اساس دنبال می نمایند .اگر چه رسیدن بیشتر سازمانها به مدیریت پروژه مبتنی بر استاندارد در آینده ای نزدیک به وقوع خواهد پیوست ولی ضعف نبود استاندارد یکپارچه در سازمانها باعث بوجود آمدن هزینه های مخفی وپنهان در سازمانهاوهمچنین زمانبری واطاله وقت  شده است

یکی از این خللها عدم تطابق واقعی اختصاص منابع در دست به پروژه ها می باشد در تحقیقی که از دو سازمان بزرگ دولتی کشور با داشتن مجموعا ً بیش از هزار پروژه انجام شده هیچکدام جوابی برای سئوالات ذیل نداشته اند یا برای پاسخگویی نیاز به زمانی بیش از یک هفته داشته اند

1-             کدامیک از پروژه های سازمان شما در حال زیاندهی است ؟

2-             کدامیک  از پروژه های سازمان بهتر است به اتمام نرسد و در همان وضعیت واگذار شود؟

3-             کدامیک از پروژه های سازمان لازم است که متوقف وپروژه های دیگری را اغاز نمایید؟

4-             آیا شما بعد از پذیرش پروژه ها ارزیابی دوباره ای از منابع دارید ؟

5-             ایا اولویت بندی در اجرا وجود دارد ؟

6-             ..........

اگر چه پاسخ به سوالاتی از این قبیل برای شرکتها یی با چند پروژه کوچک بسیار ساده وبا کمی وقت قابل استحصال است ولی برای شرکتهای چند ملیتی و سازمانهای عظیم پروژه ای قابل درک نبوده وباید راهکاری مناسب به آن اختصاص یابد.

مدیریت سبد پروژه ها(Project Portfolio Management) یکی از مهمترین مباحث مدیریت پروژه است که هنوز بصورت عمده برروی آن کار نشده وسازمانها وشرکتها باید به سمت رویه سازی آن در حرکت باشند . در این راستا شرکتهای بزرگی چون IBM  وhp با حرکت به این سمت سود وبهره وری بزرگی را بدست آورده وآنرا یکی از راهکارهای اساسی در تبیین پروژه های سازمانی می دانند[i]-[ii].

هدف مدیریت سبد پروژه ها تحقق بخشیدن به سودها ومنافع در سازمان بوسیله بکارگیری رویکردی سازمانی در مدیریت پروژه  می باشد.

مدیریت سبد پروژه ها ضرورتی اجتناب ناپذیر در مدیریت کل پروژه ها یامدیریت کارخانه ای پروژه ها (Enterprise Project Management)می باشد [iii]

 

مدیریت سبد پروژه ها (Portfolio Management) چیست؟

در بسیاری از کشورها از مدیریت سبد پروژه ها جهت تعیین نوع تجارت استفاده می گردد در این سبد باید تمام پروژه ها را با هم دید ، تجزیه وتحلیل نمود وکنترل کرد (اداره نمود) وبرای بدست آوردن حداکثر سود مقایسه ودوباره منابع را به آن اختصاص داد.

مدیریت سبد پروژه ها برای تعیین ارزش مستقیم وغیر مستقیم آن بر پروژه ها وبرای منابع در دست، رویکردی کلی نگر است [iv].

مدیریت سبد پروژه ها یک پروسه تصمیم گیری دینامیکی است ، پروژه های جدید را ارزیابی می کند، اولویت بندی می نماید از رده خارج می کندیا قبول می کند(kill/go) یا دوباره اولویت بندی می کند منابع رادوباره تخصیص می دهد

این نوع مدیریت مشتمل بر سه مدیریت است[v]

الف تمرکز بر مدیریت تجاری

ب تمرکز بر مدیریت منابع (مدیریت عمومی)

ج تمرکز بر مدیریت پروژه

 

الف- تمرکز بر مدیریت تجاری

1-     در این مدیریت باید مطمئن بود که تمام پروژه ها منطبق بر استراتژی سازمانی است ودر صورتی که بر اساس استراتژی نباشد باید آنرا رد کرد(kill)

2-     اولویت گذاری در اجرا وانجا م پروژه ها باید لحاظ شود

3-     ارزش بدست آمده در سازمان افزایش یابد

4-     بیشترین برگشت سرمایه را دارا باشد

5-     رشد عایدات ودرآمد داشته باشد

6-     خواسته های مشتریان وکسب درجه مطلوبیت در تجارتهای جدید در نظر گرفته شود

7-     پتانسیل سازمان افزایش می یابد

 

ب- تمرکز بر مدیریت منابع (مدیریت عمومی)

در این مدیریت باید منابع را در کل سازمان بررسی نمود وضعیت ریسک های پروژه را برآورد نمود

1- وضعیت منابع در دست فعلی را به صورت ترسیم (Map ) داشته باشد

2- وضعیت منابع مورد نیاز در آینده را بداند وبر اساس پروژه ها تقاضای منابع جدید را درک کند

3- نیاز های آموزشی فعلی وآینده را بداند

4- عکس العمل سریع برای جذب منابع ورها کردن منابع را به صورت فرموله بدست آورد

5- بطور موثری درک صحیح از جابجایی منابع کلیدی بر اساس پروژه های با اولویت بالا داشته باشد وبتواند اعمال نماید.

      یعنی پروژه درست با منابع درست را بکارگیری نماید

6- تشخیص ، تحلیل ، پاسخ ، ردیابی و کنترل ریسک سبد پروژه ها را باید بداند وبکارگیرد

7- حل مشکلات وتعارضات برای منابع هزینه بر وکمیاب را بررسی نماید

 

ج - تمرکز بر مدیریت پروژه

در این مدیریت باید پروژه ها را بازبینی نمود ، ارزیابی برنامه را انجام داد تا زیاده روی یا تلاقی در برنامه ها نباشد

1-    ایجاد مکانیزم انضباط در پشتیبانی از مدیریت سبد پروژه ها

2-    ارتباط منظم وکارا بر مدیران پروژه ها وارزیابی برنامه ها باشد

3-    اطمینان از نزدیکی به موفقیت تحویل پروژه ها وبرنامه ها

4-    کنترل پیشرفت پروژه ها در مقابل نتایج کلیدی(Milestone )

5-    کیفیت افزایش می یابد

اگر کیفیت مهم است باید کنترل داشت واگر کنترل داشته باشیم باید مدیریت سبد پروژه ها داشت[vi]

6-    درصورت پذیرفتن غلط یک پروژه (go ) با انتخاب روشهایی وتصمیماتی پروژه راتصحیح یا واگذار می نماید